Um aspecto relevante no desempenho das organizações é o porte. Existe um porte a partir do qual a empresa começa a operar como “corporação”. A diferença básica é que abaixo deste ponto a competência empresarial praticamente inexiste. Quem tem competência são as pessoas. Se algumas destas pessoas saem da empresa, criam um vácuo de conhecimentos e uma longa e perigosa solução de continuidade. A empresa só cresce na medida das possibilidades de umas poucas pessoas.
Ao Contrário, além deste ponto, a maior competência passa a ser da própria empresa, e constituem sua filosofia, tecnologia, processos, patentes, sistemas, manuais, arquivos e departamentos especializados. O esquema predominante passa a ser o de “times”. Ninguém mais consegue compreendê-la sozinho. As decisões mais importantes passam a ser colegiadas, garantindo unidade de ação, compreensão geral, comprometimento e melhoria na sua qualidade. A tese suporte é que a imaginação coletiva sempre supera a mente individual. A esse porte é urgente chegar.
Outro é a definição dos objetivos. Quem não tem objetivos não está indo para lugar nenhum.
E, quem não difunde claramente e compartilha seus objetivos, está só, e se isto não gera um caos, certamente gera uma grande dispersão de esforços e um grande desperdício de talentos. É comum, ao se perguntar pelos objetivos da empresa, os dirigentes titubearem em fornecê-los, quando não, recorrerem às suas gavetas, pastas e documentos para defini-los. O mesmo acontece com gerentes, chefes, supervisores, etc, encarregados de difundi-los e persegui-los. Isto porque as empresas costumam definir inúmeros e extensos objetivos, impossíveis de memorizar e pôr em prática. Em resumo, esta situação equivale à empresa não ter objetivos, principalmente claros, para que todos, sem exceções, possam ajudar a persegui-los, comportando-se como um time. Esta questão, entretanto, foi radicalmente resolvida pelo modelo de gestão empresarial japonês, definindo que “sobreviver” é o único objetivo de todas as organizações humanas. O restante são apenas meios para a sobrevivência. Em mercados abertos, por exemplo, o único meio de sobreviver é competindo, e o único meio de competir é oferecendo mais qualidade. Qualidade, por isto, é meio, e não objetivo.
Considerando que a sobrevivência de uma empresa não é ameaçada apenas pelo Cliente Consumidor, quando prefere o produto da concorrência, mas por todos os seus públicos: investidores (acionistas) quando desencantados com os resultados resolvem migrar para outras oportunidades; Empregados, que podem paralisá-la com greves, sabotagens ou desmotivação, por desconforto com as condições ou recompensas pelo trabalho; “Vizinhos”, que, aborrecidos com os níveis de poluição ambiental ou falta de um balanço social positivo entre a empresa e a comunidade, podem caçar a sua licença para operação, não renová-la ou não concordar com sua ampliação; há que encarar todos como Clientes da empresa e incluir suas necessidades no planejamento de seus projetos. Clientes satisfeitos, isto é, atendidos em todas as suas necessidades ditadas pelo “mercado” (mais especificamente, pela concorrência) e não os seus desejos (ilimitados, por natureza), é o que se convencionou definir como Gestão com Qualidade Total, isto é, em todos os alicerces da sobrevivência, o que não quer dizer qualidade máxima, ilimitada, ou mesmo a freqüentemente citada e indefinida “excelência”.
Naturalmente, é mais difícil atender quatro clientes do que apenas um. O número de planos, metas e itens (variáveis) de controle aumenta significativamente e a mobilização de todas as pessoas torna-se mais imprescindível ainda, mas não há outra forma de substituir uma existência sob permanentes riscos por outra com garantia total de sobrevivência.
Um recurso prático e infalível para este aumento de dificuldades é recorrer aos “Centros de Melhor Saber” no que tange aos negócios da empresa. São sempre empresas de engenharia ou de serviços com experiência na mesma área tecnológica e mercado, e empresas fabricantes de equipamentos. Acrescente-se a estes, as publicações técnicas e os congressos internacionais especializados no assunto, e a fonte está completa e tem a melhor qualidade possível.
Se a empresa precisa ser internacionalmente competitiva, não a espelhe em qualquer concorrente, identifique seus Benchmarks e saiba tudo sobre eles, não leia qualquer brochura, nem compareça a qualquer seminário. Reserve seu (dela) tempo e dinheiro para o melhor que houver.
A montagem de links de conexão destas fontes de melhor saber com a empresa, e a instituição ou desenvolvimento de uma capacidade receptora, decodificadora e difusora interna, é o complemento indispensável para garantir e aumentar a eficácia do processo e reduzir seus custos. Estabelecer itens de controle que meçam este esforço, é indispensável.
Logicamente, sem Recursos Humanos à altura desses propósitos não haverá sucesso. A humanidade só melhora se melhorarem as pessoas; um país só melhora se melhorarem seus cidadãos; uma família só melhora se melhorarem seus membros e, identicamente, uma empresa só melhora se melhorarem seus empregados. E, acrescente-se, não se pode confundir dez anos de experiência com dez vezes a experiência de um ano.
Essa crueldade, no entanto, é muitas vezes cometida pelas empresas contra seus próprios colaboradores. Por não desenvolverem concomitantemente os seus recursos humanos, muitas empresas acabam com quadros envelhecidos e não com experiência. Empresas de ponta no mundo inteiro investem de 3 a 5% do tempo (carga horária de trabalho) de seus empregados em programas de treinamento técnico e comportamental.) E, atenção: isto não é uma média! Ambos são indispensáveis. O desenvolvimento técnico resulta em mais eficiência e qualidade e o desenvolvimento comportamental, em mais produtividade.
Normélio Moura da Costa foi o primeiro Chefe do Terminal Marítimo Off-Shore de Tramandai - RS, Superin-tendente da Refinaria de Mataripe, Diretor Superintendente da Estireno do Nordeste, primeiro Presidente da Caraíba Metais, pós-privatizada, e Presidente do Conselho de Administração da Mineração Caraíba.